パワーエッジの特色は独自の組織づくりにある。目指すのは、一つの専門スキルに特化したスペシャリストではなく、いくつもの職種を兼任できるゼネラリスト。「コミュニケーションが取れてプロジェクトリーダーもできる。かつ、コンサルティングもできてプログラム言語も複数できる人を育てないと、この業界では生きていけない」と断言する。

実際に、取締役事業部長はインフラエンジニアであり受託案件も第一線でこなしている。ほかにも、20代後半でトップエンジニアに成長し課長職であるマネージャー、30歳で部長職についている社員もいる。ちなみに塩原社長自身、30年近く前に在籍していた会社で人事・給与・就業のパッケージソフト開発に携わったトップエンジニアでもある。

年齢が若くても社歴が浅くても昇進できるのは、パワーエッジ独自の人材育成システムにある。マネージャーになるには社内の養成講座を受けることが必須。毎月第二土曜日（大阪支社は第三土曜日）に実施し、塩原社長の講義聴講や受講者による発表、ディスカッションを行う。最終回に、自分がマネージャーになったときのチームの構想をマニフェストとして発表する。それを聞いた社員がマネージャーとして適任であるかを〇╳で投票。得票が多ければ、ようやくマネージャーになる資格を得ることができる。さらに再度、社員から、そのチームに参加したいかどうかを改めて問われる。「その人が持っている技術が優れていても、人としての魅力に優れているかも含めてすごいと思われないと選ばれない。そのマネージャーの下で働きたいとまわりの社員から思われて、初めてチームができるんです」（塩原社長）

このような組織づくりを始めたのは、過去に女性社員から「なぜ私はこの人の下で働かなければならないのか」と苦情があったからだ。ならば自分の意志で上司を選べるようにと、翌年選挙制を導入。だが結果を見ると、社長の目から見て「なぜあの社員がマネージャーに選ばれるのか」と疑問が出てきたという。
そこで、スキルとチームリーダーとしての資質を同時に養える仕組みを作らないと、現場は回らないのではないかと思った。「私たちの会社の最小単位はチーム。チームリーダーの下にいろんな仕事をしている人が集まるという意味で会社と一緒です」。